组织变革与管理变革阻力
为什么会有变革阻力？
任何地方的变革，无论是国家、组织、社会甚至家庭，都很难实现，因为人们倾向于不走出“舒适区”，因此抗拒新的做事方式，而是坚持现状。
在目标受众或目标群体多样化且包含多个利益集团和权力中心的情况下，变革更为困难。确实，在拥有多样化员工队伍和多个具有自身议程的权力中心的大公司中，组织变革的实施和实际化是相当困难的。
变革推动者与变革阻力
话虽如此，这并不意味着“变革推动者”或那些寻求在组织中实现变革的人应该放弃或停止引入变革。
相反，挑战应被视为前进的动力，问题应被视为可以转化为解决方案的机会，通常应采取双赢的方法。确实，像微软的传奇创始人比尔·盖茨、已故的技术革新者史蒂夫·乔布斯和印度Infosys公司的N R Narayana Murthy这样的组织变革推动者总是能找到解决问题的方法，并且也能够抵御来自内部和外部的变革阻力。
当然，这有助于这些人具有魅力并且周围有一圈光环，这帮助他们实现了变革，因为他们的话语力量和“言行一致”的能力往往鼓舞并激励追随者跟随他们的道路。
然而，这并不意味着没有这些特质的变革推动者就不能实现变革，因为绝大多数情况下，组织中真正的变革是由成千上万的无名小卒所推动的，他们通过无数“小步骤”确保宏观层面和大局的变化发生。
实施变革很困难
即使对于商业传奇人物和行业巨头来说，实施和实现组织变革也充满了挑战和问题，正如已故的史蒂夫·乔布斯被他共同创立的苹果公司解雇，后来又强势回归一样。
事实上，即使是像Infosys这样以独特的企业文化和业务方法著称的公司，实际地进行变革有时也很困难，因为相互冲突的利益和多个权力中心阻碍了变革。
例如，微软以其官僚作风和混乱无序的工作环境而闻名，工作流程和方法取决于个人而非系统性的变革方法。
确实，比尔·盖茨曾多次提到，想法应该与实际执行相结合才能实现真正的变革。至于备受推崇和庆祝的硅谷初创企业和独角兽企业（价值超过十亿美元的初创企业），企业文化往往由个人议程主导，而不是系统性的程序和流程导向的方法。
组织越多样化，变革就越难
此外，对变革推动者来说，使大型和多样化的组织发生变革变得更加复杂的是，由于多种思维方式和不同的工作风格和态度，领导者和变革推动者往往与一线经理和员工不在“同一页面”。
这通常会导致愿景和使命宣言以及重要政策成为仅仅是空洞的口号，而与实际情况无关。
更糟糕的是，当组织在全球范围内分散运营时，情况会更加复杂。这意味着每当组织在全球各地运营时，特定国家的员工文化往往是变革的阻力。例如，考虑一下全球运营的共同基金和财富管理公司富达。
该公司在全球范围内运营，经常发现美国的公司治理与印度或中国有很大的不同，导致实际实施公司治理的方式存在严重问题。
反之亦然，有时在中国或印度办事处实际发生的情况更接近于领导者所期望的，而不是在其自己的后院，在那里变革难以实施。
激励和获取支持
这引出了一个问题：变革推动者如何赢得反对者的支持并确保所有人都有“参与感”。
在这种情况下，需要记住的是，管理和领导都是关于管理局势和平衡相互竞争的利益和议程，同时确保每个人都有动力参与。
例如，在大多数组织变革案例中，一线员工常常会问：“这对我的意义是什么？”因此，变革推动者必须确保每个人都受到足够的激励和奖励，以参与变革过程。
变革是生活的唯一不变
最后，变革推动者以及每一位专业人士都必须记住，“变革是生活的唯一不变”这一事实，因此不应因面对变革而退缩。