组织变革中的催化剂角色
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在本系列关于变革管理的其他文章中，我们列出了变革的业务需求以及来自内部和外部抵制者的各种障碍。
在这篇文章中，我们将探讨推动变革的另一面，即那些能够作为催化剂推动变革的人的角色。
每个组织都有高绩效者、稳定员工以及表现较差的员工。尽管高绩效者不一定是推动变革的最佳人选，但通常情况下他们是这样的。然而，也可能有一些被低估的“珍珠”等待发现。
我们想强调的是，管理层和人力资源部门必须制定一个计划来识别潜在的“变革推动者”，这些人在管理层可能计划的变革举措中可以充当催化剂。
大多数组织都有一些被标记为“高潜力”或“快速通道”的员工名单，这表明这些人被标记为未来的高级职位，并相应地进行培养。
除此之外，管理层与人力资源部门可以编制一份名单，列出那些在其角色中主动采取行动并不仅仅满足于完成分配任务，而是积极尝试新想法和概念的员工。这些员工是任何组织的宝贵财富，管理层必须识别他们并将他们聚集在一起，共同头脑风暴新的倡议，如何使公司更成功。
这样的变革催化剂所需的品质包括对现状的不满、跳出框框的思考、对公司正在追求的战略持有不同视角等。
当我们提到这些人员可能不一定是高绩效者时，我们的意思是，在需要变革的时候，各级别的员工都可能有机会改变现有的范式，并最终成为公司所需要的明星。而当需要变革时，这些人员往往会成为公司一直低估的资产。
关于变革倡议的催化剂的关键点是，他们具备激励和鼓舞他人跟随其领导的个人特质。
这里的关键点是，他们将成为领导者，从领导地位出发推动变革。此外，他们将以自己对变革的感染性态度来说服那些对变革持怀疑态度的人。
因此，组织需要重新思考他们的员工评估系统，并将其纳入变革推动者的部分，并可能在确定员工整体等级时赋予其更大的权重。虽然这并不会减少那些勤奋并取得成果的员工的价值，但变革举措只能通过新的思维方式来实现，因此必须鼓励非线性思维。