高级管理层作为变革障碍的作用
通常，在企业中启动变革计划时，高级管理层会表现出一定程度的抵制，原因多种多样。这些原因包括保护自己的地盘、对变革后自身地位的不确定性，以及由于自尊心和权力斗争等原因。
他们抵制变革的方式包括：引用实施变革的时间压力和限制；引用在官僚和机械组织中的运营压力，这些组织的僵化结构不利于变革；最后，指出以前失败的变革案例。
需要注意的是，人们往往倾向于保持现状，因此变革的障碍更多是心理上的，而非其他因素。
对于高级管理层而言，变革的障碍源于他们想要保护自己的地盘，抵制由竞争对手发起的变革，并且高级管理层可能因为看不到变革后自身的角色而抵制变革。
需要记住的是，虽然糟糕的战略会导致变革计划失败，但即使有好的战略，如果没有有效的执行和实施，也会导致同样的结果。因此，仅仅有一个好的战略是不够的，还需要有可行的执行和实施方法。
当我们讨论高级管理层的变革阻力时，我们需要区分不同层级的管理者。这是必要的，因为变革的障碍在每个层级都是不同的。
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例如，一线经理常常因为担心变革后的位置而抵制变革。由于这些经理容易受到技术变革的影响，他们的职位可能会因自动化而变得过时，因此一线经理往往会抵制变革。
如果变革不直接影响日常工作或运营问题，一线经理可能也不会关心变革。在这种情况下，变革发起者与运营经理之间的“距离”可能导致变革显得遥远，一线经理对此漠不关心。
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中层经理在变革管理计划中扮演着关键角色，因为他们负责向员工传达变革信息，并向高级管理层报告变革的成功与否。
这些中层经理往往因为惰性和维持现状的心态而抵制变革，这种心态使他们对新现实视而不见。
在官僚或机械结构组织中，中层经理从继续维持现状中获得许多实际和无形的好处，因此他们倾向于抵制变革。
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最后，也是最重要的一点，高层经理往往抵制变革是因为他们有自己精心守护的领地。
此外，高层经理往往具有强烈个性，这使得高层管理人员之间发生自尊心冲突的可能性很大。
当变革是由一个派系发起时，对立派系往往会纯粹基于个性问题而反对这样的变革。
值得注意的是，高级管理层和各级经理都表现出理论中描述的价值增值或效用最大化（所谓的“代理问题”），这会使他们以不符合股东利益的方式行事。
这些都是不同层级经理及其变革抵制倾向的一些特征描述。