Six Sigma团队动态
令人惊讶的是，许多项目在开始时并没有考虑到人力资源方面。如果一个六西格玛项目没有项目章程或者没有明确的数据收集计划就启动了，这会被认为是疯狂的行为。然而，对于六西格玛团队来说，情况并非如此。无数的项目经理都以为他们可以在不付出特别努力的情况下让六西格玛团队运作。然而，这与事实相去甚远。
最近，人们普遍达成共识，那些更加关注六西格玛团队软性沟通方面的项目经理能够取得比同行更多的成就。
从团队获得认可
六西格玛项目很大程度上依赖于人力。尽管听起来有些矛盾，但六西格玛项目依赖于一小部分专家的知识来使组织过程导向化。从大多数工具如根本原因分析、FMEA等可以看出，参与者决定了解决方案的质量。
参与者还需要在其正常工作之外付出努力，以使这个项目成功。因此，项目经理必须从团队获得认可。只有当项目的每个成员都致力于实现目标时，他们才能超越设定的目标。
从利益相关者获得认可
许多项目经理有一种短视的倾向，即只将项目团队视为直接参与项目的成员。虽然这是正式意义上的正确理解，但现实是，团队需要来自各种外部利益相关者的合作和投入才能成功。
那些有成功记录的项目经理会列出每一个可能的利益相关者，分析他们的议价能力，并从他们那里获得认可。
避免政治化： 项目经理必须明白，启动一个针对特定流程的六西格玛项目可能会使流程所有者感到不安。他们可能会害怕被视为无能或不合格。正是出于这个原因，政治化出现了。曾有内部团队成员破坏六西格玛努力的情况发生。
作为项目经理，解决这一问题的办法是沟通。项目经理必须确保曾经运行该流程的人对改进项目做出了积极贡献，并且他们的贡献得到了公开认可。这将有助于消除他们的不安，并作为一个团结的团队朝着目标前进。
奖励每一个成功： 在六西格玛目标实现之前，团队成员不会获得主要的金钱奖励。项目经理必须确保团队士气高昂。因此，他们必须与项目负责人和高层管理协商，为团队在过程中达到每一个里程碑而获得奖励和认可。