人才管理和继任规划
在我们的一篇文章中，我们提到了组织中的继任规划问题。其依据是2003年SHRM的一项调查，该调查显示60%的组织根本没有继任规划。我们将在这里详细讨论这一现象。什么是继任规划？它是什么时候成为一个问题的？如何解决这些问题？接下来的几行将讨论这些问题。
继任规划是一个系统的过程，用于识别和培养未来领导职位的人才。根据2003年SHRM的调查，接受调查的公司中有60%没有继任规划，而在20世纪70年代末，全球大多数大公司都有适当的继任规划。同样，IPMA HR于2004年的调查发现，63%的公司根本没有人才规划，这在20世纪50年代末以前是每个组织的常见做法。那么问题来了：继任规划是什么时候成为一个问题的？责任在于谁——是因为人口统计的变化还是管理层的冷漠？
马歇尔·戈德史密斯（Marshall Goldsmith），世界领先的执行教练之一，最近写道，许多高管抱怨继任规划是一种浪费时间。然而，许多CEO抱怨他们公司的后备力量不足——主要是缺乏人才。最后，不能忽视人口统计的作用！例如，美国人口正在老龄化。另一方面，印度的人口按人口统计标准来看是年轻的。这些因素的结合可能使过去几十年的继任规划变得混乱。
出路何在？
“告诉我我会听，给我看我会看见，让我去做我会学习”，我们怎么能忘记这句古老的谚语呢！特别是关于继任的计划似乎已经不再起作用了，吸引和激励人们的是发展经历。或许将你的继任规划重新命名为继任发展可能会大大改善你所在组织的继任规划过程。规划过程有很多应该做和不应该做的事情，这让人们认为这是一种以自身为目的的计划，而不是未来职位的手段。让他们意识到重点在于发展，而不仅仅是规划过程。
下一步应该是强调成果而非过程。这将向员工表明什么会被衡量，什么会被奖励，并激发必要的行为和行为改变。他们的所有权感可以在发展过程中增加。然后需要简化评估过程。组织往往不必要地使评估过程复杂化。复杂的评估过程让一线经理难以进行评估。在规划继任时可以开发更复杂的评估过程，但保持简单。