不同类型的变革
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发生的变革
这种变革通常是由于外部因素的影响而不可预测的。
发生的变革可能是深刻的，并且可能具有创伤性，因为其后果是未知的，并且不在直接控制之下。
当一个组织在其生命周期中达到平台阶段时，可能会遭遇环境压力或需求而成为变革的受害者。
例如，货币贬值可能会对严重依赖进口原材料的企业产生负面影响。
在某些情况下，一些政治和社会变化是不可预测和不可控制的。
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反应性变革
当事件或一系列事件发生时所发生的变革可以称为反应性变革。
大多数组织都会进行反应性变革。
当公司产品或服务的需求增加或减少时，通常会发生这种变革。它也可以是对组织面临的问题或危机的回应。
例如，由于技术的进步或技术变化，组织可能被迫在技术方面投入更多以保持竞争力。
再创造也可以被视为一种反应性变革，它涉及整个组织并在组织经历严重危机的阶段发生。
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预见性变革
如果一项变革是在预见某一事件或一系列事件发生的情况下实施的，则称为预见性变革。
组织可能会根据环境压力进行调整或重新定位。
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调适主要涉及实施增量变化，即单独处理子系统或系统的部分。
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重新定位主要涉及从现有状态转变为期望的未来状态作为预见性措施，然后处理过渡过程。
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计划性变革
计划性变革也被视为发展性变革，其目的是改进现有的操作方式并实现预定目标。
计划性变革是有计划的，不会像在选择未来的状态时没有威胁那样令人感到威胁。
引入员工福利措施、激励制度的变化、引入新产品和技术、组织重组、团队建设、增强员工沟通和技术专长都属于计划性变革的范畴。
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增量性变革
在微观层面、单位或子单位实施的变革可以称为增量性变革。增量性变革逐渐引入或实施，并且具有适应性。
它基于这些小变化最终会导致重大变化并建立更健康、更强大的系统的假设。它甚至为组织提供了从自身经验中学习并创建适应机制以实现最终组织愿景的机会。
失败的增量性变革努力所造成的损害程度预计会比大规模或普遍实施的变革要小得多。
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运营性变革
当组织面临竞争压力时，这将成为一种需求或需要，重点放在质量改进或改进服务交付以超越竞争对手。
类似地，客户购买模式或需求的变化或组织内部动态同样需要实施运营性变革。
运营性变革意味着为了实现预期目标而在现有运营中引入变革。 这可能包括当前技术的变更、改进/重新设计现有工作流程、改进分销框架或产品交付、提高质量管理以及改善部门间的协调。
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战略性变革
战略性变革通常在组织层面上实施，可能会影响组织的各个组成部分和战略。管理风格的变化可以视为战略性变革的一个例子。
丰田这样的跨国公司已经采取了进一步的变革措施，以利用成为更具结构性灵活性、分散决策和组织运作自由度更高的组织的优势，同时也允许更大程度的主动性决策。
这种变革预计将对整个组织产生连锁效应，并相应地影响整体绩效。
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方向性变革
方向性变革可能是由于日益激烈的竞争压力或政府控制或政策的迅速变化而变得必要，这可能包括进出口政策、定价结构和税收政策的变化等。
当组织无法有效执行/执行当前战略或在需要战略性变革的情况下，方向性变革也变得必要。
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根本性变革
根本性变革本质上涉及重新定义组织愿景/使命。这可能在极端动荡的情况下需要，如商业环境的波动、领导失败、生产力和整体周转率下降，或员工士气问题。
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全面变革
全面变革涉及改变组织愿景，并与组织战略、员工士气和承诺以及业务表现和谐一致。
当组织面临许多关键问题时，全面变革成为必需， 如长期业务失败、员工和组织价值观之间的不一致、领导/管理层未能预见商业环境的现实或日益激烈的竞争压力，以及权力集中在少数人手中。
新的组织愿景以及重大的战略变革和全面的组织手术可能是此时唯一的选择。
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