管理系统中的社会隔离问题在虚拟团队
虚拟工作场所是21世纪组织的新现实。虽然它提供了灵活性和适应性，但与虚拟工作场所相关的缺乏面对面的互动有时会使成员感到孤立和被遗弃。
研究表明，与主管和同事进行一定程度的社会互动对于实现最佳生产力水平是必要的。
同事会在水冷却器旁聊天、下班后聚会、分享他们的个人故事以及午餐时的闲聊。所有这些都加强了同事之间的社会纽带，建立了互惠互利的关系。这样的互动为员工提供了一个平台，让他们可以发泄负面情绪并复制积极情绪，使他们更加有动力和满意。
在虚拟团队中工作会将个人从传统集中办公团队所固有的社交网络中分离出来。这种社会隔离会让虚拟团队成员产生挫败感和疏离感。
虚拟团队成员担心，由于不在视线范围内，他们会失去晋升、职业发展和奖励的机会。他们感觉自己不属于这个群体，这使他们容易产生社会惰化。
社会隔离问题给虚拟团队领导和经理带来了艰巨的任务，即创造一个促进社会联系并减少孤独感的环境。
在选择虚拟团队成员时要小心。在面试过程中，重要的是要询问候选人是否适合在隔离的虚拟环境中工作。
有些人希望独立工作，较少受到社会干扰和政治的影响。通常，那些需要更多社交需求的人很难适应虚拟团队的工作方式。
可以通过心理测试来评估个体的性格类型。管理者还应利用团队建设技术和培训课程帮助团队成员克服孤立感。
举行一次初始启动或启动会议是一个好主意，让人们能够面对面地见面并建立关系。年度会议、偶尔的特殊活动和非现场会议也为成员们提供了一个聚在一起的机会。
虚拟团队经理和领导者应该通过常规电话或电子邮件频繁地与团队成员进行个别沟通。这些互动可以包括关于一般健康状况、意见和关注的问题。为减少孤立感并让成员感到被包括进来，分配一个虚拟团队之外的导师也是一个好做法。让成员负责客户会议也可以满足他们的社交需求。一些组织鼓励创新的游戏化培训技术来克服社会孤立。游戏化培训允许用户在一个非工作、游戏导向的环境中互动。
作为经理，如果注意到团队成员沟通较少且参与度较低——这不是一切正常的标志，而是需要关注的原因。即使是最轻微的迹象表明成员没有感觉到被接纳，也应该引起经理的注意。主动出击并使用多种方法来避免任何潜在的问题总是值得的。
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