管理系统
看看那些在各自领域被认为是产品领导者的组织，如英特尔、谷歌、微软、苹果、通用电气、3M和飞利浦等。很明显，这些组织完全专注于创新和研发。他们致力于开发、改进和创造明天的产品，并且着眼于未来。正是他们对创新的内在热情和对业务的明智管理使他们成为领导者。
这些依赖于大量研发和设计的组织在管理创造性发展过程时面临着许多挑战。除了需要投入巨额资金进行研发外，他们还需要招聘行业中最优秀的人才。
通常，创意设计和开发团队可以相当庞大，由数百名工程师和科学家组成，共同参与一个项目。这些组织从大学和行业中聘请最优秀的人才，并为他们提供最佳的工作环境。
要成为产品领导者，组织必须拥有最佳表现和最具才华的团队，这些团队能够突破所有界限，思考不可思议的事情。
在个人层面管理和培养创造力，以及管理大型的高创意个体团队可能是相当具有挑战性的。你会看到，这些组织促进一种环境，允许团队自由思考、承担风险并进行实验。
每个由个人或团队提出的创意不一定都能实现为产品。实际上，在大学课堂上流传着一个关于IBM的有趣故事。IBM的一名员工曾经创造性地思考，他的实验给组织造成了数千美元的损失。当他的实验失败后，他被叫到CEO的办公室。他以为他会因为给组织造成如此大的损失而被要求辞职，于是他带着自己的辞职信去了。
CEO转过身来说，组织刚刚投入了大量资金来教育这名员工，希望他继续创新和实验。这同样适用于所有以创新和产品领导力著称的组织。
然而，允许人们思考和创新并不意味着他们不需要承担责任。
另一方面，这些组织已经完善了管理和创新的艺术和过程，在管理开发一个产品的巨大团队或跨职能团队进行任何开发项目时。制定了详细的过程，确保每个想法都被捕捉、评估、测试、实验和记录。
管理数百名科学家或工程师以及多个团队密切合作完成任何一个项目或产品需要巨大的协调努力。除此之外，组织还必须同时计划其他重要职能，包括制造、市场营销和广告等。此外，在这种情况下，时间成为一个非常关键的因素。
管理这种具有挑战性的环境，确保没有组织障碍或官僚倾向阻碍各级进展，需要组织和管理方面的杰出才能和技能。
管理创新并不容易。商业化产品的过程更加困难。
此外，管理层不能失去时间和注意力，以进一步开发现有产品，从而提高产品价值和产品扩展，同时也要继续为未来创新。