管理系统和创新性人才在产品领导者组织中的管理
作为产品领导者的组织做事方式不同。无论是市场推广方式、为客户构建价值主张的方式，还是内部环境和文化实践方面，这些组织都采用创新的方法，使其能够成为领导者。
管理创新需要培养一支高度创造性且技能精湛的人力资源池。像苹果、微软、谷歌、索尼、英特尔等公司深知投资于并管理高度创造性、绩效导向团队的重要性。仅仅招聘有才华的人是不够的。
管理创造力、管理个人抱负以及将个人与团队对齐，并进一步促进多个团队交付一个项目，需要高级的人力资源管理实践。
例如，在英特尔开发奔腾芯片的过程中，涉及到由一百多名工程师和科学家组成的多个团队。组织面临的人员管理挑战非常多。
考虑到英特尔的产品开发是作为项目进行管理的，该组织选择了灵活的组织结构，其中最优秀、最适合的资源被分配到能为项目带来最高价值的任务中。
在项目结束或项目期间重新组织和调动人员，解散团队并在项目结束后重新部署资源是非常常见的。总是给有才华的资源提供挑战，让他们能够表现出色并为组织或客户创造价值。
在项目结束或项目期间转移和重新安置人力资源在英特尔是很常见的做法，这本身就需要应对许多挑战。
在任何级别的项目中，包括经理在内的个人往往会安定下来并认同团队结构，而突然转移到另一个项目可能对每个人来说都是一个挑战。
人们感到不适应的不仅仅是熟悉感，许多人会因为离开一个可能处于最后阶段或已完成的项目而感到不适，转而加入一个新的项目，这可能会让他们感到不确定性和身份丧失。在英特尔，我们谈论的是在任何时候都有两百多名工程师被重新部署。
英特尔的人力资源管理能够在不断变化中将其视为正常文化的一部分，并平稳地管理过渡。通过培训和给予员工无数的机会和选择来发挥和超越自我，定义了内部文化。重点在于让员工感受到属于英特尔这个组织，而不是任何特定的项目。
英特尔并不重视等级和头衔。如果任何经理或团队成员在任何职位上无法证明自己的表现，他们不会被解雇，而是被重新安排到更少或更适合的任务中，级别较低的位置，给他们时间来表现并建立自信。一旦他们开始表现出色，将他们调回原职位也是可能的。
因此，整个组织具有流动性，愿意接受降级，并接受所有层级频繁的项目变动。内部文化高度激励和支持，使员工将这些做法视为测试自己能力的机会，并将不确定性作为提升技能和努力超越自我的基石。
当组织能够团结一致，建立联系并为团队提供培育环境时，创造力就会蓬勃发展，创新自然会成为整个组织的一部分。
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