推动业务领导力通过客户服务
尽管每个企业或组织都希望成为其选定细分市场的领导者，但这并不容易实现。市场上很少有领导者能够长期占据主导地位。确实有一些公司在一段时间内取得了成功，但一夜之间就消失了。然而，也有一些企业成长为跨国公司巨头，并继续作为产品领导者。
研究和理解是什么让这些公司成为领导者并发展他们的业务是很有帮助的。如果你更深入地分析，你会发现一些特殊的特点或因素促成了这些企业的成长。
在大多数情况下，企业选择了与他们的产品或服务相关的特定价值主张，并通过提供一致的优质价值来专注于细分市场。
像苹果、索尼、IBM、戴尔以及GE、施乐、飞利浦等全球品牌，以及沃尔玛和其他零售领导者如家得宝、斯宾塞等，都是通过精心规划和实施他们选择的价值主张而成功的。
有些公司选择以最低价格作为价值主张，而有些公司则提供更广泛的产品选择，还有一些公司则专注于产品创新等。
除了向客户提供某种特定的价值主张外，我们还看到一些组织采纳了客户服务和整体解决方案等价值主张，并将其整合到其服务和产品中，从而在市场上区分自己。 一些公司使用运营卓越和技术创新来创建流程标准化并提高效率。
试着回忆一下那些将客户服务作为其价值主张和差异化因素的不同组织。你可以很容易地回想起你的信用卡公司、银行、医院或航空公司或物流公司。所有这些行业的品牌领导者都通过专注于建立和发展与客户的关系，使自己深得人心。
例如，回想一下你的银行。最近你会发现它们在服务和产品提供方面发生了巨大变化。他们升级了服务并推出了移动银行和网上银行选项。其次，银行开始提供账户经理，帮助你制定正确的投资策略并为你提供最佳解决方案。物流公司的概念也是如此。今天，DHL、联邦快递、泛亚物流、CEVA等物流公司为客户提供综合解决方案。他们指派驻厂客服代表常驻客户现场，以确保无缝协调和优质服务。
进一步了解这些组织对客户服务的方法和理念，你会发现他们不仅在客户服务经理和账户经理等方面建立了明确的结构，而且这些管理人员被授权提供解决方案和做出决策。 他们不只是提供表面功夫的服务，而是倒退谈判解决方案，以便能够为客户提出突破性的解决方案。许多组织的薪酬结构使得账户经理的激励和奖金与其特定客户的销售收入增长挂钩。
对于大型跨国企业和主要客户，这些组织会指派相当资深的管理人员，这些人员能够与客户方的高级管理层互动。根据账户规模的不同，可能会分配更多的客户服务执行团队。通常，这些大客户经理会直接向营销副总裁或组织的高级管理层汇报。
在许多情况下，这些组织通过这些专门的客户服务经理设计并提供了定制的新产品和服务。显然，客户会对这些解决方案产生依赖，并随着时间的推移，与这些企业建立有意义的合作关系，从而使这些企业成长为行业领导者。