行政管理与组织变革
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提到行政管理，人们往往会联想到懒散、低效和保守的思维模式。因此，将行政管理与变革联系起来似乎有些自相矛盾。然而，确实有一些大型组织在原本是官僚结构的背景下成功地实现了变革。
最著名的例子之一就是李·艾柯卡在福特和克莱斯勒（美国两大汽车制造公司）担任领导期间所展现的卓越领导力。
对于当今的一代人来说，李·艾柯卡可能相对不为人知。但对于那些记得他为这些组织做出的非凡贡献的人来说，他们知道在面对强烈的反对意见时，他是如何扭转局面的。
李·艾柯卡的自传《李·艾柯卡自传》是那些希望在大型组织中实施变革的人的必读书籍。
如果我们看看那些未能成功推动变革的大型组织，我们不必去别的地方寻找，只需看看所有国家（尤其是印度）的政府官僚机构，在这些机构中，变革是最不可能出现在官僚们心中的事情。
举一个私营部门组织未能推动变革的例子，我们可以找到通用汽车和惠普作为主要的竞争者。在这两个案例中，根深蒂固的心态阻碍了领导层以及那些想要改革这些组织的人的努力。
那么，是什么使得一些组织能够更好地改革其官僚体系，而其他组织却做不到呢？首先，组织结构是实施变革管理的关键，其设计方式往往决定了成败。
随着时间的推移，官僚组织的动脉往往会堵塞，导致体制性抵抗变革；其次，业务需求的定义方式对让员工接受变革计划至关重要。
例如，如果员工觉得变革是因为领导者的个性驱动的，而不是因为需要赚取更多利润或更好地应对竞争，这将是启动变革计划时的一个重大障碍。
因此，归根结底，如果要实现持久且永久的变革，组织的结构以及构成组织各个部分的人需要首先改变。
最后，变革如何内部传达给员工在很大程度上决定了变革计划的实施方式，并决定了该计划的成功与否。
高层领导必须诚实地向员工传达变革的原因，告诉他们变革的业务驱动因素。
在大多数情况下，高层领导谈论变革时仿佛这是他们的个人项目，仅仅出于自负和个人利益驱动。只有当员工相信变革计划是因为有效的、相关的业务因素所需时，才能获得接受和认同。