改变管理在家族企业与职业化公司中的应用比较

在家族企业还是职业化公司中更容易推动变革？这是大多数管理专家们最关心的问题，因为任何组织的变革都很难实现，如果存在制度或结构性障碍，则更难推动变革。

例如，许多家族企业如塔塔集团和信实集团通常由拥有控股权的家庭成员担任具有魅力和远见的领导者。

另一方面，像联合利华和宝洁这样的职业化管理公司则由需要回答所有利益相关者的经理人来运营，而不仅仅是那些拥有控股权的股东。

因此，要点是，对于只需要回答较少利益相关者的问题的领导者来说，推动变革会更容易，而不是需要考虑许多利益相关者需求的经理人。

这就是为什么信实集团在过去几十年里能够成功实施富有远见且独特的变革计划，而其他公司则在推动组织变革方面取得了一定的成功。

当然，印孚瑟斯是个例外，该公司采用所有者-管理者模式运行，主要股东以职业化而非家族企业管理公司的形式经营。这解释了该公司多年来令人瞩目的增长，其具有远见的领导者凭借其商业才能和企业家精神赢得了所有利益相关者的支持。

另一方面，联合利华和宝洁等公司往往需要更多时间来推动组织变革，原因可能是管理层缺乏承诺，或者是因为缺少一位同时拥有表决权的激励型领导者。

关键点在于，当出现拥有大量股份的远见型领导者时，他们不仅有远见，还有董事会投票的支持，这使得组织更容易推动变革。

当然，另一面是，变革计划可能会失败，因为它不够全面，仅仅依赖于领导者的个人能力。

另一方面，通常可以发现像联合利华和宝洁这样的公司实施持久且全面的组织变革，主要是因为变革管理计划在被接受之前经历了多个层面的审批。

显然，要使有效的变革制度化，变革管理计划必须具备远见和务实的深度，而这只有在领导者也能成功获得所有利益相关者认同的情况下才能实现。

因此，像印孚瑟斯和塔塔集团这样的公司在推动既前沿又有足够深度的变革方面取得了成功。但这并不意味着家族企业或职业化公司对变革管理没有优势。只是在前者情况下，更容易获得认同，而在后者情况下，变革管理计划必须经过多层审批。

总之，拥有能够带领组织大部分成员共同前进的远见型领导者的企业往往比那些官僚机构或因惰性和市场适应缓慢而变得僵化的公司更能成功地推动变革。