是否存在外部顾问对于变革管理计划的成功至关重要？
许多组织会寻求外部顾问来识别、推荐和实施变革。本文探讨了是否确实需要外部顾问来帮助进行变革管理。
如果我们查看组织聘请外部顾问（如麦肯锡、波士顿咨询集团和博思艾伦等）的原因，主要是因为他们需要一个独立且客观的视角来确定需要改变的内容以及如何实现这些改变。
例如，捷豹、BP和壳牌等公司都曾依靠外部顾问来帮助其变革管理计划。可以看到，它们在市场上的转型相对成功。
然而，也有一些显著的失败案例。例如，Parry集团在努力改变其业务流程和市场定位方面失败了。尽管得到了外部顾问的帮助，但该公司未能实现转型。
那么，是什么因素使得外部顾问能够成功或失败地帮助公司进行变革管理呢？首先，必须有整个高层管理团队的合作，而不仅仅是CEO或少数董事/经理的支持。关键在于，外部顾问不应成为办公室政治的牺牲品，因此整个领导层必须坚定地支持他们。
其次，不能有任何信息被外部顾问隐瞒。变革的关键在于组织及其优势和最重要的是其缺陷必须是透明的，因此外部顾问必须得到负责实施其建议的人的全力合作。
事实上，CEO或董事会经常求助于顾问的一个原因是他们需要一个客观且无偏见的观点，不受员工偏见视角的影响。
另一个使组织依赖外部顾问的原因是，这些顾问在类似行业中拥有经验，可以运用他们的专业知识和经验来推荐具体的变革措施。
然而，顾问有时可能会过于接近管理层，以至于由于与权力者的亲近而受到牵连。
一些例子包括Arthur Andersen和Enron的丑闻，其中顾问（安达信咨询）和Enron成为了欺骗员工和其他人的同谋。再如，PWC或普华永道在Satyam丑闻中扮演的角色表明，让顾问指导公司存在一定的风险。
总之，顾问带来了处理组织问题的新视角，因此对变革管理计划至关重要。然而，需要遵守职业道德规范，并且双方都必须表现出道德行为。