战略性资本预算
资本预算过程是任何组织财务决策的核心。然而，直到现在，资本预算决策一直被视为财务决策。因此，项目评估和资本分配过程基于折现现金流分析。
许多组织发现这个过程是不充分的。这是因为折现现金流分析可能完全与战略形成和实施过程脱钩。因此，折现现金流方法可能会建议一些不符合公司长期战略的项目。
因此，许多组织试图在战略决策和财务决策之间建立联系。这被称为战略性资本预算。在这篇文章中，我们将更仔细地研究什么是战略性资本预算过程以及它与传统资本预算有何不同。
实物期权分析： 资本预算的最大问题在于它假设了一个静态环境。根据模型的假设，决策可以在中途撤销，且对组织的财务损失有限。然而，实际情况并非如此。有些商业模式在长期内可能更具可扩展性。这样的商业模式在短期内可能具有较低的净现值或内部收益率。然而，它们是提高公司价值的更有效方式。这是因为它们允许公司在小规模试点。
一旦试点成功，资源可以重新分配到该项目，并在短时间内实现巨大规模。这就是为什么项目提供的选项也应被估值并纳入决策过程的原因。世界上的风险投资家已经在使用这种做法。这就是为什么他们倾向于投资于轻资产高科技业务的原因，因为这类业务需要较少的前期投资并且可以相对较快地扩展。项目中内置的这些期权的估值可以通过金融期权估值方法完成。许多公司已经开始在其决策过程中整合实物期权方法。
价值链分析： 另一个资本预算工具的大问题是它没有从价值链的角度看待业务。就折现现金流模型而言，任何公司的商业模式都可以以净现值的形式表示。但这并不正确。
如果公司对其供应商和客户拥有更大的议价能力，则其商业模式被认为更加稳定。因此，涉及垂直或水平整合的项目被视为战略上重要。这是因为他们减少了对外部供应商的依赖。
例如，一家制造手机的公司也可以开始制造自己的处理器，以减少对外部供应商的依赖。因此，从战略角度来看，即使这些项目的净现值较低，也被认为是重要的，并给予更高的优先级。
技术基准测试： 资本预算也不考虑项目中使用的具体技术。在现代世界中，企业只有使用先进技术才能生存。因此，公司应该优先选择能够提高技术水平的项目，即使这些项目在短期内提供的回报较低。
全球各地的公司都应该不断将其技术系统与其竞争对手进行基准比较。能够做到这一点，使他们意识到自己是否在技术方面落后。重点应该是通过小增量改进技术，而不是专注于昂贵且难以实施的重大飞跃。
变革管理： 资本预算方法没有考虑到公司内部已经形成的某种文化。组织内部有某些做事方式和实现目标的方式，员工对此非常熟悉。如果突然改变这些方式，组织可能不得不进行变革管理。
变革管理可能是一个具有挑战性、昂贵且耗时的过程。因此，在决定需要开展哪些项目时，必须考虑这一因素。公司必须战略性地决定想要建立的文化，并在各个阶段加以强化。
平衡计分卡方法： 战略性资本预算方法指出，仅根据财务参数选择项目是不正确的。因此，推荐使用平衡计分卡方法，因为这种方法允许为不同的标准分配权重并得出一个综合分数。在考虑了财务和战略因素后得出的这个综合分数应当成为决策的基础。
总之，财务经理使用的资本预算方法本身是不够的。需要一种更长期和战略性的方法，这正是由战略性资本预算提供的。
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