Anderson & Anderson的变革模型
Anderson & Anderson的变革模型全面覆盖了变革的整个过程，并且将变革过程视为一个循环过程（Anderson和Anderson，2001年，第13页）。该模型从三个方面简要分析了变革：
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内容：分析需要变革的技术和组织因素；
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人员：分析主观因素，如思维模式、行为模式的变化以及文化变革；
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过程：这一阶段涉及可能的行动计划或策略，以成功推动变革在组织中实施。
这三个过程是相互关联且互依存的。该模型通过以下九个阶段来说明：
来源：改编自Anderson和Anderson（2001年，第15页）
第一阶段 - 准备领导变革倡议：任何组织中的变革都是员工在组织中接收到的一个警醒信号。在此阶段，组织的员工和管理层就变革的必要性达成共识。
实施变革管理策略，并准备员工应对变革过程，通过有效的沟通和员工参与整个过程。员工可以通过以下方式为变革过程做准备：
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角色澄清并选择最适合角色要求的技能或专长；
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通过确定变革的必要性并强调变革可能对组织运作产生的影响来激励员工支持变革；
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确定组织实施变革的能力和准备程度；
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识别并加强变革倡导者的能力建设，以成功开发和实施变革模型，通过分析行为、流程以及组织因素；
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制定各种变革管理方法，定义结构、流程以及成功实施变革所需的前提条件。
第二阶段 - 定义组织愿景、承诺并增强能力：此阶段涉及建立组织范围内的承诺、理解和增强成功转型的能力（Anderson和Anderson，2001年，第129页）。这可以通过以下方式实现：
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通过分享未来的愿景来建立变革的强大案例，并激励员工拥抱变革；
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计划并利用有效的沟通技巧，促进对变革的更深入理解；
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计划并组织定期培训项目，使员工从传统的做事方式转变为支持新的方法或改变技术；
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通过征求员工的意见来获得他们的参与，特别是在变革管理过程中涉及的各种问题；
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通过识别各级组织的关键人物来分配职责。
第三阶段 - 评估现状并确定设计需求：这是评估组织当前状况或现实情况的阶段，并明确期望的结果，即通过实施变革可以实现的目标。这可以通过以下方式实现：
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清晰地定义期望，以实现成功的变革结果；
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创建可能影响变革的各种设计方案，并在实施变革前评估各种替代方案；
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确定需要停止或拆除的内容，并创建一个新的路线图，以实现成功的变革管理结果。
第四阶段 - 实现愿景，创造所需的设计状态：此阶段涉及设计组织和文化解决方案，以实现最终愿景。这可以通过以下方式实现：
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通过建立所需的过程和结构来实现理想状态；
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授予选定员工权力，决定各个设计层面，包括愿景、战略、运营和管理层面；
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决定是否使用试点测试以及在整个组织中使用的各种沟通方式。
第五阶段 - 分析影响：影响的程度可以通过使用差距分析工具来衡量，这将突出需要解决的关键领域或问题，并制定实际的行动计划。
在此阶段，变革倡导者需要关注正式的组织过程以及行为、文化和人的因素及其相互联系。
第六阶段 - 制定实施计划，整合各种行动以提高效率并优化资源利用。
它涉及实施策略，定义时间表，并管理关键过程以达到理想状态。
第七阶段 - 实施变革计划：在此阶段，变革发起人应关注以下参数：
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通过关注处理抵制、管理员工反应以及提供指导和培训的需求来实施主计划以达到理想状态；
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持续监控整个实施过程，涉及关键方面，如沟通交付、员工反应以及识别培训需求。
第八阶段 - 庆祝并整合新状态：这是庆祝达到理想状态并让组织中的人员意识到他们已进入新状态的阶段。
奖励那些对实现理想状态做出积极贡献的人。这也包括整合员工并支持他们掌握新的行为、技能和能力。这种整合和支持可以采取培训与发展、辅导和教练员工、识别最佳实践并奖励杰出表现、借鉴其他组织的成功案例和组织研讨会/工作坊、项目等形式。
第九阶段 - 学习与调整方向：这是最后一个阶段，涉及注意以下因素：
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创建有效的流程/机制以实现持续改进；
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持续评估和学习如何有效设计和实施整个变革过程；
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提高组织的准备程度以及驱动未来变革的能力；
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通过拆除不再符合新组织需求的临时结构、基础设施和条件来关闭变革过程。
Anderson & Anderson的变革管理模型是一个更为全面的模型，对于解决组织中的各种变革非常有用。除此之外，它同样描述了九个循环阶段的变革，并重视所有应由变革倡导者考虑的战略决策。
该模型提供了战略替代方案，以应对不同变革阶段可能出现的各种挑战。
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