人才管理问题
全球的组织都一致认为人员管理是战略重点。然而，似乎有些地方出了问题，研究显示人力资源因素是阻碍人才管理流程实现业务价值的主要障碍。这是实施过程中的问题，还是高层缺乏参与？让我们来探讨一下。
麦肯锡在2006年进行了一项相关研究，发现阻碍人才管理项目交付业务价值的因素太“人性化”了！要么是高层管理者认为业务线经理没有花足够的时间在人员管理上，要么是高管们指责高层管理者未能将业务战略与人才管理战略对齐。
高级管理人员责怪高层管理者对这个问题不够重视，并且认为业务线经理对人才培养不够投入。根据调查，54%的受访者认为高级管理人员没有花足够高质量的时间在人才管理上。也许高级管理人员没有认识到这一过程在他们的业务中的战略性重要性，因此认为没有必要花这么多时间在人才管理上，或者可能他们没有很好地管理自己的时间。
根据调查，业务线经理同样难辞其咎。52%的受访者认为业务线经理没有充分致力于人才培养。显然，组织层级越低，关注点就越集中在当下而非未来；此外还发现，业务线经理不愿意区分员工为顶尖、一般和表现不佳者。除此之外，45%的人认为经理们未能处理表现不佳的员工。
另有45%的人认为部分原因可能是筒仓思维，即只关注组织某一部分的利益。筒仓思维导致人才在组织内部流动受限，并且阻碍了各部门之间的知识共享。
除了上述因素外，继任计划和员工对关键岗位理解不足也是人才管理的另一障碍。
解决方案
我们可以从底层或从顶层开始，因为两者都有责任。从底层开始意味着为业务线经理和员工提供自助便利的绩效管理。具备良好用户体验的绩效管理系统将增加系统的使用率。需要培训业务线经理在授权和处理表现不佳者以及报告这些情况方面的各种方面。员工在组织内部的轮换可能会有所帮助，这需要传达。
同样，自上而下的方法意味着将人才管理战略与业务战略对齐。智能报告系统可能提供一些答案，因为结果会立即显现。如果问题是关于信念和对人才管理作为战略工具而不是成本中心的认可，那么智能报告可能为组织解决这个问题。要使人才管理成功，需要在组织内上下层级的积极参与和认可。
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