组织愿景、使命、战略与变革管理
组织的愿景和使命为其存在提供了目的或理由。
根据Sullivan & Harper 1996的观点，一个明确的组织愿景能够建立长期和短期目标，激励领导者及其追随者实施变革，并增强其适应能力以在竞争中保持领先地位。
Goodfellow（1985）认为，变化是普遍现象，在组织中普遍存在。需要进行变革管理的原因来自环境因素，这些因素可以是内部的也可以是外部的。
愿景应该是现实且可实现的，最重要的是需要整个管理层和团队的共同努力和支持。
愿景化是转型领导的关键职能之一，本质上包括四个关键过程：愿景的创造、愿景的传达、通过有效的动态领导承诺人们共同努力实现愿景，最后通过承担风险、制定详细的行动计划来实现愿景。
根据Parsons（1960年），应关注四个关键因素以在竞争环境中生存；
- 变革
- 目标
- 协调
- 组织文化
为了获得竞争优势，领导者应积极应对战略环境的变化，为员工和外部客户创造机会，并建立一种以组织愿景和使命为中心的成就文化。
要在不确定、高度波动且充满竞争的环境中生存下来，变革变得不可避免且不可或缺。强大的环境力量不断迫使私营和公共组织对其永久存在的政策、实践和组织结构进行调整（Bolman & Deal，1991年）。
环境力量的一个例子是全球化，它增加了竞争水平和对人才的需求，产生了多元化管理的需求，并要求在中央总部设立的子公司实施标准化的做法。
另一个环境压力的例子是信息技术。IT不断革新组织的工作方式，从集中式运作向更分散的运作模式转变。
其他力量包括人口统计变化、经济自由化等。环境力量可分为外部和内部环境因素。
对外部环境因素的评估必须包括对竞争趋势、客户偏好的变化、市场/行业分析、环境分析、社会政治分析以及政府政策和技术进步的分析。
为了获得竞争优势并在行业中领先，组织的战略应设计得足以利用外部机遇，并避免或减少外部威胁带来的负面影响。
外部因素不在组织的控制范围内，它们只能通过战略干预来适应不断变化的情况。
例如，通信技术领域的最新发展创造了新的工作机会，改变了工作的方式进行，如虚拟会议和远程办公。传统的层级组织结构正在被更扁平化的结构所取代。
内部环境因素涉及对组织内部优势和劣势的评估，可能包括对组织市场实力、核心竞争力、财务和人员实力、领导能力等方面的评估。通过SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，组织可以评估其竞争力，这将影响组织的战略实践。
战略变革旨在建立强大的系统和流程，以应对竞争挑战和日益增长的环境压力。 强大性包括前瞻性地预测环境变化并适应这些变化，以在领导力的竞争中保持竞争力。
为了建立一个强大而稳健的框架，首先需要对环境力量进行全面评估，准确表达价值观/信仰，质疑自己的价值观/信仰，识别新的替代方案，并实践这些以实现使能的结果。
其次，除了定义战略外，还需要具备自我维持资源的能力，因为变革的实施需要大量的资本投资。
第三，需要保持联系，建立信任和承诺。
Fopp提出了四种不同的组织变革管理方法（Zarebska 2002）。
- 自上而下的方法涉及选择各部门的关键代表/负责人来实现试点项目的目标。
- 下一个方法是向心法，它侧重于组织的关键流程。这种方法涉及加强与供应商和客户的联系，强化不同单位之间的内部连接。
- 当组织达到非常高的成熟度，并且员工对实现组织战略目标有强烈承诺时，可以应用“自下而上”的方法。
- 接下来的方法是逐步法，这是一种高度系统化的方法，涉及对现有系统、政策和程序进行彻底评估，并逐步以步骤的方式在各个领域实施变革。
根据Malara（1998）的分类，他提出了三种变革管理方法：
- 诊断方法：这种方法涉及对现有条件进行批判性分析，明确研究的目的和目标。然后，它涉及对当前现实的广泛研究，识别克服系统漏洞的最佳解决方案，并实施最佳解决方案。
- 预测方法：这种方法涉及使用科学手段对未来趋势进行预测。
- 第三种方法是两种技术的结合。
总而言之，组织变革的实施很大程度上取决于组织的愿景、使命、价值观和战略。战略在组织中的实施依赖于静态（组织结构）和动态（流程）的变革。
应该采取一种综合性和相互依存的方法来实现组织预先设定的目标或目标，这需要团队和管理层以及利益相关者的共同努力。