如何通过建立学习型组织提高员工生产力
组织学习与生产力之间的联系
学习型组织是高生产力的组织。当员工获得知识时，他们学会了实现高效和生产性的工作方式。当他们分享所获得的知识时，他们也确保其他员工同样具有生产力。
当整个团队协作并共同努力时，他们会利用团队合作的协同效应，并从规模经济和协作的经济效益中获益。
确实，术语“重新发明轮子”用来描述那些员工经常重复做同样的工作而没有从过去的经验中学习的组织，而在学习型组织中，员工只需参考他人以前完成类似工作的经验和见解，然后相应地应用这些知识，以确保每个工作循环或周期都不会重新发明轮子。
相反，他们建立在他人优势的基础上，或者换句话说，“站在巨人的肩膀上”，从而变得更加高大。
这就是为什么著名的认证机构如SEI（软件工程研究所）有CMM（能力成熟度模型），该模型根据组织过程的成熟度对组织进行排名，这些排名表明了学习了多少以及这些学习如何应用于后续的迭代。
VUCA环境下的挑战和组织学习的挑战
然而，在动荡且不确定的时代里，建立学习型组织并不容易，因为模糊性和复杂性成为常态而不是例外。
确实，VUCA范式（因其对外部环境的描述而得名，即易变、不确定、复杂、模糊）捕捉到了组织在实现学习型工作场所过程中面临的困难和挑战。
举例来说，中高层管理者发现管理这些因素导致的压力和混乱具有挑战性，因此他们不会投入精力于团队合作和协作。
此外，正如某期刊所说：“混乱越大，压力越大”，这意味着在那些未能学会应对VUCA因素的组织中，总是存在一种为了做事而事无巨细地处理问题的方法，缺乏结构或秩序，也就是所谓的“疯狂中的方法”。
因此，这意味著组织必须投资于建立组织学习，其中包含横向和纵向的学习，并且更重要的是，知识应在整个组织内共享，而不是囤积。
知识囤积及为何应管理内部竞争
谈到知识囤积，即使是最好的学习型组织也常常会遇到一个问题，即那些往往是最高绩效者的员工往往会保留自己获得的知识，以促进自己的进步，而不是将其公开或与他人分享。
实际上，一位《哈佛商业评论》的作者指出，这是由于团队成员之间的竞争所致，那些激励高知识获取者并将重点放在竞争评估上的组织通常发现，整体而言，组织会失去优势。
换句话说，当绩效考核体系偏向于确保竞争而非合作时，协同效应和效率可能会在过程中丧失。
另一方面，在学习型组织中，更强调知识共享和协作团队工作，从而提高了组织的整体生产力。
因此，很明显，组织生产力和个人生产力之间的选择不一定是二选一的问题，而是组织可以制定策略，使整体大于部分之和。
确实，在这些残酷的竞争时代，这样的二元选择应该被摒弃，尽管应鼓励外部竞争，但完全没有必要因知识竞争而导致内部损耗。
知道与行动之间的差距
话虽如此，仅仅获取和分享知识并不能解决问题，因为存在着所谓的“知道-行动”差距。这个术语描述的是那种所有人知道该做什么但现实中却不采取行动的组织。
这种情况主要由于懈怠和组织惯性造成，花在知识分享和学习会议上的时间往往只是空谈而没有实际行动，或者说，这些会议仅仅是空谈而不跟进实际成果。
一本首次提出这一术语的书中提到，一些组织擅长将知道转化为行动，而另一些则既不知道也不行动，或者介于两者之间，只知道却不去行动。解决这一困境的关键在于组织如何对待学习实践。
例如，关于知识学习和分享的反馈，以及捕获这些学习过程对实际执行或实施贡献程度的调查，可以在很大程度上弥合“知道-行动”差距。
最后，在如今互联网信息丰富的情况下，任何人都可以轻松访问这些知识。
然而，对于组织而言，成功的关键在于确定这些知识的相关性以及如何将其嵌入到组织的学习过程中。
换句话说，虽然你和我可以通过互联网变得知识渊博，但在工作中，我们所掌握的知识有多实用，谁拥有更多的知识，谁能有效分享，以及我们究竟有多少知识被付诸实践，这些都是非常重要的。