电子商务转型
转向电子商务已成为不可避免的趋势。所有企业组织都认识到了这一点。人们已经明白，电子商务将是未来的销售引擎。理解并接受制定电子商务战略的必要性带来了更多的挑战。
首先且最重要的挑战是企业的财务优先级问题。 资金流动是当前业务运营的支柱，而转向电子商务策略需要大量持续的资金投入。这成为未来的需求。
管理层发现制定投资计划以管理电子商务转型更为容易。高层管理的承诺和参与对于电子商务实施至关重要。实施策略必须由高层驱动。
电子商务实施和转型面临的第二个挑战来自高级和中级管理层在组织中的承诺。 电子商务转型必须由职能和行政经理拥有，并且在部署过程中需要持续参与。然而，在大多数情况下，管理者面临着追逐目标的日常业务现实，这要求他们投入时间和精力进行转型计划。问题是，他们是否有足够的精力和承诺来承担实施计划？
电子商务实施计划必须由实际操作人员执行，不能由第三方独立完成。尽管第三方专家会被聘请作为顾问参与项目，但最后一英里执行涉及实际的操作人员，因此职能经理成为所有者。
组织面临的挑战可能很多。然而，电子商务实施策略必须考虑所有因素，并围绕最佳可实施策略展开。 只要高层管理承诺并监督整个项目，就可以成功实施。
以惠普为例。惠普管理层收购了康柏，并决定合并两家公司以创造协同效应。当然，两家公司在产品方面有共同点。然而，两家公司的制造和供应链流程完全不同。
惠普选择整合蓝线（HP）和红线（康柏）的产品线，并选择在整个平台上实施SAP。 蓝线包括购买和按库存模型生产的打印机及耗材。红线则主要生产面向SOHO市场的电脑，采用按订单生产模式。
两个产品线具有不同的市场以及供应链流程。对惠普来说，合并两套供应链并整合仓库，实现到最后一英里的库存可视化非常重要。同时，公司还计划向客户提供网页形式的订单和交货确认可见性。
实施是以分阶段方式进行的。 惠普没有选择启用SAP R/3的所有模块，而是选择与第三方服务提供商的WMS系统建立接口，用于库存和仓库操作。
货物到达仓库时会自动触发消息通知SAP，使系统能够根据收到的库存分配订单。进一步的发货和配送跟踪则通过本地WMS系统进行。
最终的发货证明被上传到惠普网站，从而提供给终端客户可见性。详细的国家层面和所有仓库的实施需要大量的硬件和软件投资，更重要的是时间成本和项目团队的成本。
一个组织良好的项目工作流程，从全球、区域和国家层面的高级管理人员作为赞助商参与，确保了项目的持续关注、支持和资源，这通常持续十六个月以上。
对实施和运营系统的承诺从高层管理传递下来，加上优秀的项目规划和实施技能，为成功铺平了道路。 该项目的结果是，惠普在资源更精简、流程更快更灵活、库存和订单可见性、采购和制造及交付的前置时间减少以及生产成本和物流成本显著降低等方面取得了巨大收益。
如今，惠普的团队早已忘记了没有SAP的日子，当时他们不得不单独管理两条供应链。惠普成功地利用了电子商务浪潮，并在市场上遥遥领先。