为什么项目管理者必须关注最后一公里连接以确保成功

大多数项目计划得当且构想正确。然而，它们往往因不良的实施和执行不佳而失败。事实上，最后一公里连接或从计划到执行的闭环是决定项目成功的关键因素。

例如，在典型的建筑项目中，尽管计划完美，但仍然会失败，主要原因是由于与缺乏适当的人员管理、政治利益相关者的问题以及项目管理者采取的放手态度有关。放手态度是指项目管理者必须亲自参与地面操作的琐事，而不是坐在空调办公室里，远离实际情况。

此外，软件项目经常失败的原因在于最后一公里阶段的实施问题，其中实施团队没有“连接”到项目的整体目标，而是只关注最后一阶段，而这可能或可能不是成功实施的关键。

谈到最后一公里连接，电信项目往往因为最后一公里连接规划和执行不力而失败。

确实，在印度的情况下，像Airtel、Reliance和Vodafone这样的大型电信公司经常会宣布宏大的方案来吸引客户，但随后却因为最后的宽带链接不足、移动网络塔容量不足以及最重要的是各个组成部分之间缺乏协调和沟通等问题而陷入困境。

我们有多少次签约了来自这些电信公司的诱人计划和优惠，结果却发现当我们使用这些服务提供商时，却面临零连接或不可靠的连接？

因此，项目管理者必须确保卓越的最后一公里连接，否则他们的项目成功将无法保证。

确实，这就是为什么许多项目管理专家经常指出需要彻底的规划，从而通过将规划过程的所有组成部分整合到实施过程中来实现无瑕疵的执行。

这也是指通过规划与执行相辅相成并补充的过程来完成项目周期的闭环。

那么，一个典型的项目管理者如何确保最后一公里的实施成功呢？首先，他或她必须具备实施经验和对实际情况的了解。

例如，通常情况下，企业会雇佣刚毕业的大学生，无论是来自商学院还是工程学院，并让他们担任项目经理，而不测试他们在实际工作中的表现。

这就是为什么许多跨国公司通常要求新员工在成为项目经理之前先在一线工作几年，以便他们获得宝贵的项目实施经验，这将使他们为项目管理中的艰难险阻做好准备。

这也是为什么像宝洁、联合利华和强生这样的营销巨头通常要求新员工与农村和城市边缘区域的销售人员和其他人员一起工作，然后才能成为经理。

确实，在我们的经验中发现，这些公司经常让新员工与销售人员和其他人员一起工作，比如可口可乐让新员工乘坐配送车辆，以便他们能够获得宝贵的实地洞察。

除此之外，为了成为成功的实施者，项目管理者必须了解实地的政治利益和劳工联盟及其他人力资源方面的个人议程。

为此，他们需要了解实地实施者是如何应对各种问题的，了解他们所面临的困难以及可能收到的任何解决方案。

确实，项目管理者必须有“脚踏实地的眼睛和耳朵”，以确保他们能收到关于项目进展顺利与否的反馈。此外，他们不应避免接受实地人员的反馈，并且最好每周或每两周与其接触一次，如果可能的话，更频繁地进行接触。

这并不意味着项目管理者可以做所有这些事情，但仍然在实施方面证明是不成功的。因此，重要的是将项目管理分为规划和实施角色，其中总体项目管理者有规划者和实施者向他或她报告，从而确保虽然有一条指挥链，但也伴随着组织和项目管理层次结构中上下之间的紧密协调。

最后，还必须有不同人员之间关于规划和实施的清晰沟通，这样在实施过程中出现的任何问题都可以反馈给核心团队，他们可以共同解决问题。

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