项目管理或项目经理

计划是系统实施的第一步。它是有效地描述如何、在哪里以及何时实现目标的基本功能。计划同样涉及对可用资源的仔细评估以及团队在实现业务目标时可能遇到的挑战。

根据Koontz & O’Donnell的说法，“计划涉及提前决定要做什么、如何做以及谁来执行”。另一方面，实施是执行所提出的计划的过程。计划为系统或模块的成功实施建立框架。下面讨论了整个过程中涉及的关键步骤：

项目经理或项目领导人：项目经理是负责在预定义的时间和资源范围内规划和执行项目的专业人员。项目经理可以通过三种可能的技术来聘用，但某些基本的质量或属性是强制性的。项目经理应该有足够的知识来在限定的时间和预算内完成整个项目。他应该是一个优秀的领导者，并且熟悉各种技术和项目方法论。他还应该是一个良好的沟通者。

可以从外部来源聘用项目经理，即应聘请顾问。这种方法相当昂贵，也需要专业知识来在预算和合同范围内聘用合适的顾问。第二个选项是从项目管理机构聘请全职经理。尽管这个选项比雇佣外部顾问便宜，但仍然存在局限性。

为了聘用具有专门责任管理项目的项目经理，组织需要有足够的项目可用，并且在未来也是如此。第三个选项是选择已经参与项目执行的经理，并且可能暂时担任该项目的负责人。

指导委员会/项目章程：项目经理由一群帮助经理遵循实施过程的个人组成的团队协助，这就是所谓的指导委员会，它决定公司的业务优先级并管理其运营。一个好的指导委员会的主要特征包括：

• 指导委员会应创造健康的竞争氛围，并促进有助于实现目标的工作环境。
• 指导委员会应确保完成任务的机制。
• 指导委员会必须确保项目满足所有参与者的需要。
• 在处理法律、技术、成本管理、文化和人员问题方面是最终决策者。

项目章程被定义为项目参与者的目标和范围的声明。它：

• 通过与组织目标或战略保持一致，提供战略方向。
• 提供项目的范围描述或清晰度。
• 选择团队成员和专家。
• 决策过程。
• 客户反馈过程。
• 采用的项目管理方法。
• 预算。
• 项目的约束条件。

实施团队：项目经理由职能和技术专业人员支持，他们负责运营和软件开发需求。职能团队成员通常是来自人力资源部门的人，他们对人力资源运作及其涉及的过程有广泛的知识。另一方面，技术专业人员拥有强大的技术专长和将人力资源流程与信息技术整合的知识。

项目范围：这是有效项目管理的重要组成部分。项目应经过仔细规划和执行，这可以通过明确界定项目范围来实现。项目范围使人们能够遵循预先定义的路线图、涉及的资源以及项目应完成的期限。

管理赞助：管理和项目管理相互依存，彼此关联。管理层负责任何项目变更，无论是添加、删除还是更改项目。具有丰富经验和证明能力的高级经理作为赞助商正式接受项目的实施。

流程映射：这是实施系统过程中最关键的一个步骤，因为它突出了实施阶段涉及的系统和流程，提供了关于现有关键流程和实施系统所需变更的清晰想法。它涉及开发流程图，以提供关于流程的清晰想法，识别实施的数据元素及其来源、修改每个流程及其现有输出。除了流程图外，还使用其他工具进行映射。

首先识别HR功能的每一个流程，然后在此基础上进行流程图绘制。通常会形成一个模板以更好地理解，其中包含业务功能和程序的所有描述。完成流程图后，将其编译成一张大图表，以便全面了解组织的流程，这些流程存储在一个易于电子访问的位置。

软件实施：一旦完成了计划、赞助以及映射，现在就是最终软件实施的阶段。首先验证硬件条件，即软件实施的所有部分。然后，软件实施过程开始确定哪些过去的数据应该获取。每个HR流程步骤都与HRIS流程匹配。文档编制过程是最后一步。

定制化：定制化为HR部门提供了充足的机会，使其功能流程与软件相匹配。定制化提供了持续改进的机会，并通过稳健的解决方案促进实现业务目标。定制化涉及持续的软件升级，并涉及巨大的维护成本。

变更管理：在这个过程中确定用户的接受程度，即HR用户是否接受HRIS的概念。员工可能会面临接受它的困难，因此应给予系统的流程适当的培训。

“上线！”：这是启动阶段。在此阶段，旧软件可能立即关闭，同时引入新的软件，或者可能进行培训程序或在互动前提供软件的适当知识培训。

项目评估：项目实施后，需要持续评估以识别系统中的漏洞或主要缺陷，并制定行动计划以克服这些缺陷。

潜在陷阱：这是最后一个阶段，需要考虑以下几点：

• 计划和范围不完善。
• 映射不明确。
• 未能评估内部和环境变化。
• 评价实施不当。