人才管理的不同方面
并不是所有人都生来就是天才或是神童。
就像不是所有的运动员都是迈克尔·舒马赫，也不是所有的企业家都是比尔·盖茨或已故的史蒂夫·乔布斯一样，我们中的一些人拥有某些天赋，需要通过培养、赋能和鼓励才能茁壮成长，从而在职业生涯和个人生活中取得成功。
当谈论工作场所的人才管理时，确实重要的是组织应该确保他们识别出高潜力者和罕见的天才，并标记出那些稳定但有天赋的人，他们只需一点指导和辅导就能茁壮成长。然后，还要识别那些更擅长执行命令而非发号施令的追随者，以及那些在技术上表现出色但在人际沟通和关系方面较差的人，以便将他们安置在需要技术精湛的角色中。
人力资源经理的作用
为了实现上述目标，需要一位经验丰富的精明人力资源（HR）经理与一线经理和高层管理人员合作，以使组织充分利用其员工。
确实，除了这些要求外，识别不同类别的绩效表现者还需要人力资源经理和一线经理具备洞察人性的能力，通过这种方式，他们可以区分天生的领导者、后天培养的领导者和可以因环境变化而成为领导者的追随者。
这就是为什么许多组织都有所谓的员工名单，根据这些名单将员工标记为高潜力者、稳定表现者、技术精湛的员工和追随者，他们需要时间和耐心才能发展起来。
识别领导者
一些组织将此名单保密，只有人力资源部门和中高级管理层能够访问，而其他组织则间接地告知相应的员工，组织重视他们，因此会寻求他们的反馈，看看组织需要做些什么才能帮助他们过渡到中层和高级管理层。
当然，除非员工进入中层管理，否则大多数组织不会透露这些细节，因为这可能导致高潜力员工过度自信以及那些未被归类为此类员工的人产生怨恨。
然而，事实是，无论组织所在的行业或领域如何，每个组织都存在这样的名单，因为新经济或新兴经济高度重视人才，因此对组织来说，留住顶尖人才的利益至关重要，同时也要不时提醒表现不佳的员工，他们不能坐享其成，组织不是慈善机构。
情商作为领导力潜力的指标
话虽如此，也必须指出，当前有关个人和组织行为的研究表明，衡量员工对组织价值的更好标准是情商（EQ），而不是其他属性，如智商（IQ）或大多数员工偶尔展示出的闪光点。这就是为什么许多当代组织会将员工送往领导力培训项目，在这些项目中，他们的领导能力而非跟随者能力可以被评估，这样组织就知道该提拔谁，该淘汰谁以在激烈的职场晋升竞争中获得优势。
此外，考虑到组织金字塔结构意味着只有少数人能升至每一更高层级，且只有一人能成为首席执行官（CEO），这意味着这种人才识别至关重要，也是组织成功的关键。
提拔糟糕的管理者带来的风险
此外，事实上，许多员工离开是因为他们的经理，而不是因为更广泛的组织生态系统。这意味着重要的是要有高情商的管理者，而不仅仅是那些仅在技术方面表现出色的管理者。
此外，拥有糟糕的管理者对组织来说是双重打击，不仅浪费了原本才华横溢的员工，让他们感到沮丧，而且管理者本身也成为组织的负担，因为他们不是人才的推动者，无法赋能和培养人才。这就是为什么近年来，许多组织开始投资时间与资源，促进适合担任管理和领导角色的员工的发展，而不是仅仅依赖于经验和专业技术。
人才管理是一门艺术和科学
最后，如果人才识别和培养过程中导致某些员工感到被忽视并产生怨恨，那么人才管理就会充满危险。
研究表明，每当组织提拔某位员工或一群员工时，总是会导致那些被排除在外的人抗议，从而导致人员流失和士气低落。
正如之前提到的，鉴于企业层级金字塔的特性，组织在进行人才管理这些方面时必须非常谨慎，因此，当提拔某些员工时，需要采取细腻、微妙且低调的方法。
总之，人才管理既是一门艺术也是一门科学，识别领导者和潜在领导者以及将其他人标记为追随者是一项充满风险的任务，但如果处理得当，则会给组织带来回报。