信息系统与业务的协同：为什么它很重要
引言：什么是信息系统与业务的协同以及为何重要
“盲人摸象”的故事中，三个盲人触摸大象并各自描述出不同的东西，因为他们不知道那是一头大象。同样，企业和组织必须确保其信息技术（IT）和业务策略是互补和补充的，而不是像寓言中的盲人一样。
信息系统与业务的协同被定义为根据这些目标实现组织目标和目的的实际化，并根据这些目标运营IT策略。通常，组织的目标会以提高财务表现和维持市场竞争优势的形式来表达。
例如，组织可以声明，通过使用信息技术，他们希望增加20%的销售额和收入，减少10%的成本，增加15%的利润，并实现盈利。
此外，组织可能还想陈述其市场目标，例如扩大市场份额，希望渗透到新的细分市场并在现有细分市场中扩展其影响力。
因此，信息系统与业务的协同是指组织利用前者实现后者的成功的能力。这意味着，对于一个组织来说，声称其IT和业务策略已对齐，必须在两者之间保持和谐，并且在企业部门和IT部门之间的决策者之间几乎没有摩擦或冲突。
信息系统与业务的协同还被定义为组织将信息科技的使用与其接受和认可的财务和业务绩效衡量标准之间的积极关系实际化的必要性。
然而，实践中实现信息系统与业务的协同远比说起来要困难，因为业务想要的东西和IT系统交付的东西之间存在显著差距。这主要是由于对IT系统如何运作以及它们如何创造价值缺乏充分的理解，以及文化因素，加上业务和IT部门之间缺乏协调和合作。
通常，人们会听到抱怨IT人员用晦涩难懂的术语交流，这是企业及公司高管们的常见反应。另一方面，IT人员则指出，企业及公司部门期望IT系统能提供月亮，而实际上IT系统只能提供现实需求所要求的内容。
许多CIO也抱怨CEO、CFO和COO常常把CIO当作魔术师，认为他们可以帮助组织达到星辰大海。此外，他们还感到沮丧，因为实际上，IT系统及其运营是根据相互接受的需求进行的，而不是从无中生有的东西。
实现信息系统与业务协同的六个步骤
信息系统与业务的协同通常被称为“圣杯”，即组织必须努力实现的“圣杯”。因为将IT和业务策略对齐有实质性的益处，如果组织战略性地、高效地利用IT，就可以显著增加价值。为此，组织可以做六件事或六个特征，以确保IT和业务相互对齐。
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第一步是认识到IT可以作为组织中的变革工具。要做到这一点，企业必须意识到IT整合分散和独立的业务功能和流程成为整体业务流的潜力。
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第二步是组织必须使用IT来针对内外部客户进行目标定位。
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第三个方面与IT和业务人员之间“互相沟通”的方式有关。我们已经描述了这些工作人员之间存在显著的沟通差距。
因此，为了实现更紧密的信息系统与业务的协同，组织必须在这些职能之间轮换员工，以便他们拥有工作知识和个人体验，了解站在对方立场的感觉。这就是为什么许多组织更倾向于让IT专业人员在业务管理方面有所专长，以及让在IT方面有所专长的业务管理人员担任CIO角色，甚至在一定程度上参与企业的业务执行职能。
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下一个方面是明确地定义IT部门的目标。这涉及目标管理，其中IT部门被赋予财务、运营和战略目标，这些目标采用SMART（具体、可衡量、可实现、现实、时间限定）模型来表达。
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第五个也是最重要的方面是在实现更紧密的信息系统与业务协同的过程中，制定可靠、可测量的投资回报率（ROI）。通常，组织无法制定和定义IT投资的ROI，导致不清楚IT支出是否值得时间和努力。这就是为什么许多组织最终用每美元IT系统的投入来表达ROI的原因。
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最后一方面是要将所有这些方面综合在一起，最好以书面形式记录下来，列出IT和业务策略以及预期如何协同工作。
避免重复强调，我们要强调的是，除非IT人员获得一份包含业务部门开发的业务术语的要求文件和技术术语（由高级IT人员为程序员准备的技术规格）的技术规格文件，否则由此产生的IT系统通常会显得混乱和浪费努力。
常常是CIO和CEO或COO坐在一起共同制定业务需求，双方签字确认，然后由IT人员准备技术规格，再由CIO签字确认。
关键在于存在一个“单一真相来源”，这是一个描述IT业务协同和组织希望实现的方式的文档。
信息系统与业务协同、治理和转型
成功的IT业务协同的关键在于在组织内部和外部流程的价值链的每个环节上创造价值。这种价值是通过技术和流程改进创造的。
既然我们在讨论IT在创造价值的角色，我们可以将其视为推动组织流程变革的工具，从而提高生产力并在每个链条中提高更高的价值，无论是内部还是外部的价值链。
此外，许多组织还使用IT自动化、集成、同化和实时交付业务流程中的信息。因此，在这些过程中利用这些流程之间的协同效应是高效的。
此外，组织还使用IT来提升运营效率，这是实现规模经济收益的体现。除此之外，IT还用于扩展到新的地理和虚拟市场领域，因为自动化和使用IT往往能够为终端用户提供随时随地的服务体验。
为了实现这一切，IT和业务职能必须作为一个团队协同工作，形成一种协同效应。IT必须成为变革的工具，同时也是持续竞争优势的源泉。
例如，如果你的银行提供24/7虚拟银行服务以及广泛的ATM网络，你会选择那些营业时间有限，迫使你亲自到分行处理小额交易的竞争者吗？这就是IT的力量，只有当业务策略和IT策略互补和支持时才能实现。
结论
在现实世界中的组织中，常常会出现一些摩擦点，如个人利益冲突、权力中心的阻力等，对任何新举措都有抵触情绪。
考虑到IT被视为推动变革的积极力量，组织的利益在于避免这些摩擦点，而是将他们的IT和业务策略对齐，以确保组织的持续成功。